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2023/06/1  NEW!
日刊工業新聞社の雑誌プレス技術2023年6月号に、小川の特集記事 『工場の環境・レイアウトの改善に必要な8つのステップ』が掲載されました。

2023/05/1
日刊工業新聞社の雑誌工場管理2023年5月号に、橋本の特集記事『今、生産技術が担うべき役割を問う』が掲載されました。

2023/04/1
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2023年4月号に、橋本の特集記事『デジタル・サプライチェーン−マス・カスタマイゼーションはSCの理想形−』が掲載されました。

2022/05/24
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2022年6月号に、橋本の特集記事『スマート・ファクトリーへの道−業績直結型デジタルツインとIoTの構築−!』が掲載されます。

2022/05/17  NEW!
小川正樹の新著 『プロ直伝!必ず役立つデータ分析と統計』が2022年5月17日にナツメ社より出版されました。

2021/10/20
日刊工業新聞社発行の雑誌 『工場管理2021年11月号』 に橋本賢一の記事『管理・間接部門の改善推進に必要なモチベーションアップ』が掲載されました。

2021/06/4
小川正樹の新著 『成功する管理会計の基本』が2021年6月4日にナツメ社より出版されました。

2020/04/13
小川正樹の新著『必ずわかる原価計算のしくみと実務』が2020年4月8日にナツメ社より出版されました。

2020/02/28
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2020年3月号に、橋本の特集記事『設備投資の意思決定を誤るな!!』が掲載されました。

2019/05/07
日本インダストリアル・エンジニアリング協会の機関紙「IEレビュー」310号 2019 Vol.60 No.2 に大塚の特集記事『生産効率は上流のモジュラーデザインで決定する』が掲載されました。

2019/03/14
日本インダストリアル・エンジニアリング協会より、功労賞を授与されました。

2019/02/01
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2019年2月号に、橋本の特集記事『生産性向上=自動化ではない』が掲載されました。

2018/09/26
弊社、常務取締役の大塚泰雄が代表を務める モジュラーデザイン研究会の【ECM/MDI 第6回定例講演会】が 来る10月22日(月)に品川で開催されます。 モジュラーデザインに関する研究報告や事例発表の機会と なっております。 参加費は無料ですので、ぜひご参加ください。 申込みはコチラより。

2018/09/20
橋本賢一の新著『実践 原価計算』が10月12日に日本能率協会マネジメントセンターより出版となります。こちらから予約を承ります。

2018/04/26
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2018年5月号に、橋本の特集記事『業績に直結する改善活動の進め方』が掲載されました。

2018/1/5
日刊工業新聞社の雑誌「工場管理」2017年12月号に、田村の特集記事『人と設備の能力を最大化する工場レイアウトの鉄則』が掲載されました。

2017/05/30
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2017年6月号に、橋本の特集記事『付加価値を生む最適資源配分』が掲載されました。

2016/06/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2016年7月号に、橋本の特集記事『投資の意思決定と設備投資』が掲載されました。

2016/06/06
コンサルタントコラムのクイズに答えて書籍プレゼント! 詳しくは該当コラムをご覧ください。

2015/03/10
中央大学経理研究所発行の経理研究第58号に、橋本賢一の執筆した
<未来の利益に繋がる「管理会計」の活用>の記事が掲載されました。

2014/12/26
田村孝文・小川正樹の新著『すぐに使える工場レイアウト改善の実務』が12/26に発売になりました。

2014/12/10
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2014年12月号に、橋本の特集記事『人・設備の最適組み合わせライフサイクルメンテナンス』が掲載されました。

2014/06/19
動画コラム「見てわかる改善の原則」シリーズをアップグレードしました(6/19最新コラム)

2013/11/14 
大塚泰雄の新著『トコトンやさしい原価管理の本』が11/14に発売になりました。

2013/10/11
日本モジュラーデザイン研究会2013年度研究成果報告講演会
橋本が講演を行いました。

2013/07/30
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2013年8月号に、橋本の特集記事『マス・カスタム生産方式の構築』が掲載されました。

2013/03/21
税務経理協会発行の税経セミナー4月号に、小川正樹の執筆した明治大学専門職大学院「原価管理」の記事が掲載されました。

2012/08/10
小川正樹の新著『見える化でわかる原価情報システムの作り方と使い方』が8/10に発売になりました。

2012/03/19
橋本賢一の新著『正しい意思決定のための経済性工学がわかる本』が3/17発売になりました。

2011/09/09
橋本賢一の新著『見える化でわかる限界利益と付加価値』が9/9に発売になりました。

2011/08/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2011年9月号に、橋本の特集記事『管理監督者の原価革新』が掲載されました。

2011/03/17
橋本賢一の新著『間接・サービス部門の原価管理』が3/17に発売になりました。

2010/12/20
田村孝文/大塚泰雄の新著『ムダつぶしコストダウン』が12/20に発売になりました。

2010/11/12
小川正樹の新著『開発段階の製品原価管理』が11/12に発売になりました。

2010/07/16
橋本賢一・大塚泰雄の新著『見える化でわかる売り値と買い値』が7/16に発売になりました。

2010/07/14
中国 西南科技大学の『国際IE大会』で橋本賢一と田村孝文が、中国のIEの推進をテーマに講演を行いました。

2010/03/25
小川正樹の新著『見える化でわかる原価計算』が発売されました。

2010/03/01
中部産業連盟 プログレス2010年3月号に小川の『コストダウンは設計から作り込む〜開発設計段階におけるコスト低減7つのヒント〜』 の記事が掲載されました。

2010/02/22
コンサルタントコラムを新設しました。不定期でコラムを掲載します。

2010/02/01
大塚泰雄の共著『第一線監督者マネジメントガイド』が発売されました。

2009/11/28
田村孝文の新著『図解でわかる生産の実務 作業改善 』が発売されました。

2009/ 8/20
小川正樹の新著『よくわかる「品質改善」の本』が発売されました。

2009/ 6/22
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2009/ 5/15
『Business Risk Management』5月号に橋本の『生産性が高まる「ムダとり」のポイント』の記事が掲載されました。

2009/ 2/18
日本能率協会 2009生産革新総合大会で海外工場の生産革新について講演を行いました。

2009/ 2/18
小川正樹の新著『図解でわかる生産の実務 高品質・低コスト生産のすべて』が発売されました。

2009/ 1/19
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2008/11/20
大塚泰雄の新著『よくわかる金型の原価管理とコストダウン』が発売されました。

2008/11/17
橋本賢一の新著『社長!経営が見えていますか?』が発売されました。

2008/8/29
教育研修ぺージリニューアルしました。

2008/8/22
橋本賢一の新著『よくわかる「ムダとり」の本』が発売されました。

2008/8/12
小川正樹の新著『よくわかる「レイアウト改善の本』が発売されました。

2008/4 / 1
Me-learning『計画・意志決定のための経済性工学』コース リニューアルしました。

2008/2/22
小川正樹の新著『絵でみる原価計算のしくみ』が発売されました。

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コンサルタントコラム

コンサルタントコラム

  

 どうして「限界利益」って呼ぶのか

   

 限界利益という利益があることを知り、限界利益の計算ができるようになると損得の判断が画期的に速くなります。そして、限界利益を仕事の場で正しく使えるようになると会社の業績向上に繋がります。

 

 

@6種類の利益概念
A利益の限界が「限界利益」か?
B2製品の選択問題:率ちゃんより額ちゃんを選ぶ
C4製品の選択問題:限界利益額が大きいものを選ぶ

 

 

@6種類の利益概念
会社は営利目的で事業を行いますが、目的とする利益は一つではありません。決算書(損益計算書)財務会計上で4種類、管理会計の2種類。合計6種類の利益概念があります。下記にその意味を解説しますが、算式については図表を参照して下さい。
○財務会計上の利益
売上総利益:経営の機能には生産・販売・財務の3つの基本機能がありますが、そのうち生産機能の良否を示す利益で粗利益と同意です。
営業利益:生産+販売機能の良否を示す利益で、本業の利益です。
経常利益:生産+販売+財務機能の良否を示す利益で、正常な経営活動により生ずる期間利益です。
当期純利益:当期には生じた期間利益に期間外の損益の経営活動より生じた損益を加味した利益で、税引前と税引後の利益があります。
○管理会計上の利益
粗利益:売上総利益と同意です。 
限界利益:商品やサービスを販売した際に直接得られる利益で、売上と連動して増減する利益です。
  ・付加価値:売上高より外部資源により付加された外部購入価値を除き、経営の内部資源の利用効率を示す利益です。


 上記6つの利益は「売上高−費用・原価」 で計算されますが、売上高からどこまでの費用・原価を差し引くかを図表で参照して下さい。また、それぞれの利益を売上高で割ると利益率が計算できますが、図表に示した比率%は日本の平均的な製造業の数字です。
製造業では、売上高に対する粗利率は約20%、営業利益率は約3%で、販売費・一般管理費の比率は17%(20%−3%)です。さらに、製造業の限界利益率は35%、付加価値率は50%ほどです。

 全産業では、売上高に対する粗利率は約15%、営業利益率は約3%で、販売費・一般管理費比率は12%(15%−3%)です。すると、サービス業の利益率は製造業に比べて低いということになります。ただし、サービス業は、売上原価≒仕入原価(製造業の材料費・変動費)のため、粗利率≒限界利益率≒付加価値率になり、管理会計上の限界利益率と付加価値率はとりわけ製造業にとって大事な指標になります。

 

 

 

A利益の限界が「限界利益」か?
 この中で、限界利益および限界利益率について詳しく解説しましょう。売上高−変動費(材料費+変動加工費+α販管費の中にある変動費)で求められる限界利益は、英語のlimit「限界」から想像して、利益の限界、もうこれ以上利益がでない限界、というように考えてしまいます。しかし、もともと限界利益の英語は「marginal profit」で、それを和訳して「限界利益」という用語になりました。
マージン(margin)は、「縁、端、余白、限界」のことで、商業では「原価と売価の開き、利ざや」の意味になります。これを聞くと「なるほど・・・」と思われる方も多いと思います。「この商品のマージンが大きい」などと日常用語でも使われることがありますね。marginalはmarginの形容詞ですから「縁の、淵の、やっと収支が償う、限界の」という意味なのです。こうしてmarginal profitは限界利益となりました。
 ちなみに売上高−売上原価の算出で求められる売上総利益は英語では、gross marginです。これは経理上の正式な名称なので、決算書には「売上総利益」と書いてありますが、普段は誰もそう呼んでくれません。「売上総利益」は長ったらしく、粗利益、もっと省略して粗利(アラリ)と呼んでいます。粗利はだいたいの利益、大雑把な利益という意味で使い始めた呼び名で、そのほうが何となく銭の音が聞こえてきそうだからでしょうか。
それでは限界利益を計算したらどのように使うのでしょうか。もっとも基本的な問題をやってみましょう。

 

B2製品の選択問題:率ちゃんより額ちゃんを選ぶ
 財務会計は「過去の利益」の適正分配ですが、管理会計は「未来の利益」の最大化が目的です。その時の利益は絶対額か利益率のどちらでしょうか。
A商品は80円で仕入れて10個/日売れ、B商品は85円で仕入れて20個/日売れます。販売価格は共に100円なので、利益の絶対額で見るとBが有利、利益率で見るとAが有利であることがわかります。ところが、ABは競合製品のため、いずれか1つしか選択でないとしたら「A・Bどちらの製品を選択しますか?」


■A・Bどちらかの製品を選ばなければならないとしたら、利益の絶対額の多いBを選択するのが正解です。商売の立場からすると、儲けが多い方がよいからです。

しかし、両方選択してよい場合は利益率の高いAから優先的に売ります。すると、最後には利益の絶対額が多くなります。結論は、どちらかを選ばなければならないときの選択は利益の絶対額の多い方を、両方選択してよいときは利益率の高い方から選択すると、会社の利益は最大になります。「率ちゃんより額ちゃん」が合言葉ですね。

 

 

 

C4製品の選択問題:限界利益額が大きいものを選ぶ
 それでは、さらにもう一問。下記の4製品の中で、どれを買うかを迷っている顧客がいます。接客をしているあなたにその選択を任されました。「あなたが勧めるものを買います。」と言ってもらえたのです。これはまたとないビジネスチャンスです。
図表は4商品の原価計算を行って利益と利益率を示しています。粗利率ではA、粗利益額ではD、限界利益率ではB、限界利益額ではCが優れています。4製品のうちいずれを選択しますか。

 

 

■正解はCですが、正解できたでしょうか。2製品選択問題では額を選択しましたので、4製品でも額の多いCかDを選択します。Dを選択すると収入100-支出112=48円の現金が残りますが、Cを選択すると収入140-支出97=53円の現金が残ります。本問では収入=売上高、支出=変動費、残る現金=限界利益になります。そこで、限界利益額が多いCを選択します。
 いやいや、わが社は「粗利が多い方を取る」という人もいるでしょう。しかし、限界利益が多い方を選択すると、粗利も同額だけ多くります。固定費は製品別に割り振られただけで、いずれの製品を選択しても会社全体の固定費は変わらないからです。意思決定の原則は「変わる所を考え、これから発生する収入と支出でお金の残る方」を選択します。
 実は、この問題に正解する人は10%ほどしかいません。普段の生活でも仕事でも判断ミスをしていることに気が付かない人が多いということですね。


 ところで、誤った選択をするのには、次の2つのケースがあります。

 

・データがないか、誤ったデータ(変動費・固定費)を使っているケース

 □変動費か固定費かの判断に迷ったら

 □直接労務費は変動費として扱うか

 

・限界利益のデータを正しく活用できないケース

・正しい選択ができるしくみ(システム)を作る

 □損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

 □限界利益があれば赤字受注してよい−利益増の5つの施策−

 

 

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このコラムに関連のあるオススメ
  【書籍】
見える化でわかる
限界利益と付加価値

橋本賢一 著

日刊工業新聞社 

2011年9月9日発行
A5判 全220頁

  【書籍】
見える化でわかる原価計算

小川正樹/著

日刊工業新聞社

2010年3月25日発行
A5判 全192頁


 

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第1位 何が直接費で、何が間接費か?

第2位 限界利益があれば赤字受注してよい

第3位 どうして「限界利益」って呼ぶのか

第4位 原価のしくみ きほんのき 

第5位 どこまでの範囲が原価に入るのか

第6位 材料費・労務費・製造経費を計算する

第7位 変動費か固定費かの判断に迷ったら

第8位 直接労務費は変動費として扱うか

第9位 変動費・固定費とは

第10位 直接費と間接費を分けて原価計算してみる

 

 

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限界利益があれば赤字受注してよい

どうして「限界利益」って呼ぶのか

なぜ改善しても利益に繋がらないのか

親会社からの年5%のコストダウン要請にどう応えたか

損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

付加価値はどのように求めるか

他社にない技術力で付加価値を高める

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金型コストテーブルA:金型構造と製品構造の結び付きを分析する 

金型コストテーブルB:コストテーブル作成に必要な原価の基礎知識

金型コストテーブルC:コストテーブル作成に必要な段取り

金型コストテーブルD:精度アップに必要なグルーピング分析

金型コストテーブルE:Step1 金型費を左右する要因を製品図面より分析

金型コストテーブルF:Step2 変動要因のデータ収集

金型コストテーブルG:Step3 主変動要因で行う回帰分析

金型コストテーブルH:Step4 算式の精度アップの進め方

原価意識はどうしたら身につくか

売価からどこまでの原価を回収するか

コストテーブルを使って購入価格を下げる

コストテーブル作成のコツ

VEはコストダウンの大きな武器

全部原価計算と部分原価計算

コストテーブルはコストのナビゲーター

企業の業績管理に必要な原価情報とは

標準化は数の少ないものを狙え

原価の本質は価値の高いものにお金をかける

原価情報はものづくりの救世主

売れる商品の感性機能へのコストのかけ方

発想されたアイデアを使えるアイデアにする

直接費と間接費を分けて原価計算してみる

「理想原価」とは何? 理論的にみつける方法はあるか? 

製品の開発・設計時の原価管理に困ったときは

顧客要求により増加していく金型・治工具費の対応策

あなたはムダを見つける目がどれくらいありますか?

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マス・カスタマイゼ―ション:究極のモノづくり

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クラウド活用の勘どころ

 

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見て分かる改善の原則 「動作をすくなく!」 

ライン作業におけるサイクルタイムの限界

見て分かる改善の原則 「道具を選ぶ!」 

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IoT時代の工場レイアウトA:P,Q,R,S,Tの決め方

IoT時代の工場レイアウトB:SLPによる基本レイアウト計画

IoT時代の工場レイアウトC:詳細レイアウト計画と必要施設の調整

IoT時代の工場レイアウトD:新工場への移設計画と移転

IEと生産システムの基本@:インダストリアル・エンジニアリングとは何か

IEと生産システムの基本A:生産の基本は生産要素の最適組み合わせ

IEと生産システムの基本B:生産性向上とコストダウンの2つの側面

IEと生産システムの基本C:改善の検討の原則と着想の原則

標準時間とパフォーマンスの測定、評価

要因を見逃さないために特性要因図を作成する

品質改善にQC7つ道具を活用する

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