２１世紀に大きな経済成長が見込まれるＢＲＩＣｓは人口大国でもあり、新興国としてグローバル市場を形成する一方で、低成長の先進国はニッチ市場になりつつあります。

　世界の経済地図が塗り替わる中、アメリカ市場で始まった1,000ドルパソコンに象徴される低価格市場のトレンドは情報家電製品に波及。新興国市場拡大に伴い高付加価値化、低価格化、カスタム化の同時達成に応える「マス・カスタマイゼーション」が一気に加速しました。マスは量を追うことで付加価値の高い製品の生産コストを下げ、カスタマイゼーションは個々の顧客に満足度の高い商品を提供する、大量生産と受注生産を両立させる概念で、究極のモノづくりと言われます。

　日本では９０年代、J.パインの「マス・カスタマイゼーション革命」が翻訳本で紹介されましたが、ＢＴＯ(Build to order)方式として再度注目を集めています。ＢＴＯとは、顧客からの注文を受けた後に製品を生産する方式で、通信販売を展開するデルなどのPCメーカーで採用されています。具体的には、ベースとなる部品(シャーシ、マザーボード、CPU、メモリー、ハードディスクなど)を用意しておき、顧客の要望に沿った構成に組み上げて出荷することで、完成品の在庫を持つことなく、ユーザーのニーズに応えることができます。

　マス・カスタマイゼ―ションの構築のためには、全工場が統一したコンセプトの基に、マーケティングから開発設計、技術管理、生産技術、製造、生産管理が組織力で取り組むそれぞれの課題があります。

(1) マーケティング部門では、先進と新興市場に合った個客経験の共創に取り組む。

　製品やサービスの使用・消費・所有などを通じて、人が認知する有意義(楽しく、面白く、心地よく)な体験を提供価値とする経験経済（experience economy）。マス・カスタマイゼ―ションはこの経験経済を個客と共創することに始まりますが、先進国と新興国ではそれぞれに異なる顧客価値があります。マス・カスタマイゼーションは必ずしも顧客第一主義ではないですが、人は一旦手に触れた利便性を手放すことは難しく「顧客志向のものづくりを最小資源で追求する」というスタンスで21世紀型のモノづくりの理想形を追求しています。

(2) 開発部門では独自性と顧客価値を創造するオープン・イノベーションが必要。

　マス・カスタマイゼーションは、急拡大する新興国市場の消費者にとって、コモディティ化の恩恵をもたらします。コモディティ化とはメーカーや販社ごとの機能・品質などの違いが不明瞭になり均質化することで、どこのメーカーの製品を購入しても大差がなく、結果として製品の価格が下がる現象です。しかし、逆に日本の情報家電メーカーはコモディティ化の影響で業績悪化を強いられています。

　企業がコモディティ化を回避して付加価値や利益を創出するには、独自性と顧客価値を創造する継続的な商品開発が必要です。それには、新興国には顧客ニーズの適合戦略を、先進国には顧客ニーズの転換または伸張戦略によって新たな価値を付加することです。価値創造には、客観的な機能的価値から主観的な意味的価値へ、自前主義より企業内部と外部のアイデアを有機的に結合する「オープン・イノベーション」が求められます。

(3) 技術管理部門は組織能力が技術でも事業でも勝てるビジネスモデルを構築する。

　日本発の製品であっても大量普及期になると、日本企業の世界シェアは急速に低下している現実があります。その背景に、擦り合わせ型製品がモジュラー型に転換したことを受け、欧米と新興国企業が国際分業したことが挙げられます。「モジュール化」の考え方は情報家電製品にとどまらず、今後は擦り合わせ型の代表である自動車に、さらに、あらゆる製品に波及するでしょう。こうした流れを容認するのであれば、コモディティ化→業績悪化を回避するしくみが不可欠です。

　それには、日本の製造業が得意とする擦り合せ技術の標準化・モジュール化に積極的にかかわっていくことが必要です。擦り合せ技術をマイコン・ファームウェアなどにブラックボックス化して組み込み、さらにはターンキー製造装置へシステム化し、知財ビジネスとして事業化します。こうして、日本の製造業は技術でも事業でも勝てるしくみを構築しなければなりません。インテルやノキアが強い理由も、バリューチェーンの特定階層のブラックボックス化と標準化を駆使した知財マネジメントにあるのです。

(4) 開発設計段階では標準化をベースに部品・ユニットのモジュール化を実践する。

　デジタル技術によって「モジュラー化」が進行したことが、マス・カスタマイゼ―ション発展のベースにあります。モジュラー化とは、１つの複雑なシステムまたはプロセスを一定の連結ルールに基づいて独立に設計できる部品・ユニットに分解することで、標準的なモジュールの組合せによって、選択のバリエーションを作りだすことができます。

　モジュラー化によって、必要な部品やユニットの中間財をある程度生産しておくことができるので、製造コストが下がるばかりか、注文から納品までのリードタイムが圧倒的に短縮されます。

(5) 生産技術部門は「類似を集め、変化は後へ」の同期生産システムを確立する。

　一般に多種少量では、１ラインで複数品種を混流生産します。しかし、品種によって各工程の作業内容や時間値が変わる混流生産では、ライン編成が難しく編成効率の低下を招きます。そこで、品種によって変化しない工程を前に、異なる工程を最後の工程に持っていくと、Ｔ字型の同期生産ラインになります。さらに、分ける工程をできるだけ後に持っていくと、前工程は効率の高い量産ラインが構築でき、自動化も容易です。また、変化を流通段階に持っていくと、工場では全く同一の製品になり量産が可能です。これを延期戦略と呼びます。

　モジュラー化による製造段階のメリットはまとめて作らなければ出ません。「類似を集め、変化を後」は、マス・カスタム生産ラインの基本コンセプトです。

(6) 製造部門の擦り合わせ技術の標準化・自動化を推進してブラックボックス化する。

　製造部門では基本機能だけでできる工程を設計し、技能を技術に変える作業の標準化→自動化を推進することです。擦り合せ型製品にもマイコンとファームウェアの内蔵が増えていて、モジュラー化が進展しています。ファームウェア (Firmware)は、電子機器に組み込まれたコンピュータシステム（ハードウェア）を制御するためのソフトウェアをROM等のLSIなどに書き込んで機器に組み込んだもので、むやみに書き換えることはないので、ブラックボックス化ができます。

　モジュラー化により基幹部品・材料に付加価値が集中することを考えると、部品や材料メーカーは、利益の源泉となる擦り合わせ型技術をブラックボックス化して保有したり、開発したりするのに有利な立場にあります。日本は部品・材料分野において世界のシェアの大部分を握る部品・材料大国ですが、内外の完成品メーカーなどから競争を強いられてきました。今こそ最終財メーカーに依存する受身姿勢から脱し、ブラックボックス化と標準化を駆使したプラットフォームビジネスを模索すべきです。

(7) 生産管理部門はプルとプッシュ生産を使ってデカップリング・ポイントを管理する。

　マス・カスタム生産方式では製品在庫を持たないため、スケジューリング能力の強化が不可欠です。デジタル・エンジニアリングで受注処理したデータからモジュラーＢＯＭ（モジュール化のための仮想的部品表）を作り出し、プル方式で生産計画に展開、プッシュ方式で中間在庫を補充します。両者のぶつかるデカップリング・ポイントのコントロールが重要です。生産管理の基幹システムであるＭＲＰ(Manufacturing Resource Planning)をデイリーに駆使して、リードタイム、在庫圧縮、生産性向上を同時達成します。

　マス・カスタマイゼーションは、多種少量生産に近い考え方ですが、単純に製品ラインアップを増やすのではなく、生産や物流プロセスの改革やＩＴ（情報技術）を活用して省資源の最適生産を実現します。そのためには、営業・製造・設計部門がより緊密な協力関係を築く必要があります。

(8) 工場は垂直・水平統合を駆使してグローバル・サプライチェーンを構築する。

　従来方式が完成品本位であったのに対して、マス・カスタマイゼーションは中核部品本位です。付加価値の高い中核部品は、大量生産によって低価格化を実現し、完成品はこの高付加価値で低価格な中核部品を組み合わせて、顧客のニーズを満足させます。

　この実現には、自動車産業に見られた閉鎖的なピラミッド型の垂直的生産体制ではなく、パソコン産業に見られるようなセット･メーカーと中核部品メーカーとの間で、対等で開放的な水平的生産体制が望まれます。日本の工場は垂直・水平統合の得失を駆使してグローバル・サプライチェーンを構築することです。

　 以上、マス・カスタム生産方式構築のための部門別に果たす役割を記述してみました。マス・カスタマイゼーションは今後ますます拡大する新興市場を顧客として取り込むために、日本の製造業が取り組むべき新しいパラダイムなのです。