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製造業コラム
新着情報TOPICS

2023/06/1  NEW!
日刊工業新聞社の雑誌プレス技術2023年6月号に、小川の特集記事 『工場の環境・レイアウトの改善に必要な8つのステップ』が掲載されました。

2023/05/1
日刊工業新聞社の雑誌工場管理2023年5月号に、橋本の特集記事『今、生産技術が担うべき役割を問う』が掲載されました。

2023/04/1
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2023年4月号に、橋本の特集記事『デジタル・サプライチェーン−マス・カスタマイゼーションはSCの理想形−』が掲載されました。

2022/05/24
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2022年6月号に、橋本の特集記事『スマート・ファクトリーへの道−業績直結型デジタルツインとIoTの構築−!』が掲載されます。

2022/05/17  NEW!
小川正樹の新著 『プロ直伝!必ず役立つデータ分析と統計』が2022年5月17日にナツメ社より出版されました。

2021/10/20
日刊工業新聞社発行の雑誌 『工場管理2021年11月号』 に橋本賢一の記事『管理・間接部門の改善推進に必要なモチベーションアップ』が掲載されました。

2021/06/4
小川正樹の新著 『成功する管理会計の基本』が2021年6月4日にナツメ社より出版されました。

2020/04/13
小川正樹の新著『必ずわかる原価計算のしくみと実務』が2020年4月8日にナツメ社より出版されました。

2020/02/28
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2020年3月号に、橋本の特集記事『設備投資の意思決定を誤るな!!』が掲載されました。

2019/05/07
日本インダストリアル・エンジニアリング協会の機関紙「IEレビュー」310号 2019 Vol.60 No.2 に大塚の特集記事『生産効率は上流のモジュラーデザインで決定する』が掲載されました。

2019/03/14
日本インダストリアル・エンジニアリング協会より、功労賞を授与されました。

2019/02/01
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2019年2月号に、橋本の特集記事『生産性向上=自動化ではない』が掲載されました。

2018/09/26
弊社、常務取締役の大塚泰雄が代表を務める モジュラーデザイン研究会の【ECM/MDI 第6回定例講演会】が 来る10月22日(月)に品川で開催されます。 モジュラーデザインに関する研究報告や事例発表の機会と なっております。 参加費は無料ですので、ぜひご参加ください。 申込みはコチラより。

2018/09/20
橋本賢一の新著『実践 原価計算』が10月12日に日本能率協会マネジメントセンターより出版となります。こちらから予約を承ります。

2018/04/26
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2018年5月号に、橋本の特集記事『業績に直結する改善活動の進め方』が掲載されました。

2018/1/5
日刊工業新聞社の雑誌「工場管理」2017年12月号に、田村の特集記事『人と設備の能力を最大化する工場レイアウトの鉄則』が掲載されました。

2017/05/30
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2017年6月号に、橋本の特集記事『付加価値を生む最適資源配分』が掲載されました。

2016/06/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2016年7月号に、橋本の特集記事『投資の意思決定と設備投資』が掲載されました。

2016/06/06
コンサルタントコラムのクイズに答えて書籍プレゼント! 詳しくは該当コラムをご覧ください。

2015/03/10
中央大学経理研究所発行の経理研究第58号に、橋本賢一の執筆した
<未来の利益に繋がる「管理会計」の活用>の記事が掲載されました。

2014/12/26
田村孝文・小川正樹の新著『すぐに使える工場レイアウト改善の実務』が12/26に発売になりました。

2014/12/10
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2014年12月号に、橋本の特集記事『人・設備の最適組み合わせライフサイクルメンテナンス』が掲載されました。

2014/06/19
動画コラム「見てわかる改善の原則」シリーズをアップグレードしました(6/19最新コラム)

2013/11/14 
大塚泰雄の新著『トコトンやさしい原価管理の本』が11/14に発売になりました。

2013/10/11
日本モジュラーデザイン研究会2013年度研究成果報告講演会
橋本が講演を行いました。

2013/07/30
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2013年8月号に、橋本の特集記事『マス・カスタム生産方式の構築』が掲載されました。

2013/03/21
税務経理協会発行の税経セミナー4月号に、小川正樹の執筆した明治大学専門職大学院「原価管理」の記事が掲載されました。

2012/08/10
小川正樹の新著『見える化でわかる原価情報システムの作り方と使い方』が8/10に発売になりました。

2012/03/19
橋本賢一の新著『正しい意思決定のための経済性工学がわかる本』が3/17発売になりました。

2011/09/09
橋本賢一の新著『見える化でわかる限界利益と付加価値』が9/9に発売になりました。

2011/08/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2011年9月号に、橋本の特集記事『管理監督者の原価革新』が掲載されました。

2011/03/17
橋本賢一の新著『間接・サービス部門の原価管理』が3/17に発売になりました。

2010/12/20
田村孝文/大塚泰雄の新著『ムダつぶしコストダウン』が12/20に発売になりました。

2010/11/12
小川正樹の新著『開発段階の製品原価管理』が11/12に発売になりました。

2010/07/16
橋本賢一・大塚泰雄の新著『見える化でわかる売り値と買い値』が7/16に発売になりました。

2010/07/14
中国 西南科技大学の『国際IE大会』で橋本賢一と田村孝文が、中国のIEの推進をテーマに講演を行いました。

2010/03/25
小川正樹の新著『見える化でわかる原価計算』が発売されました。

2010/03/01
中部産業連盟 プログレス2010年3月号に小川の『コストダウンは設計から作り込む〜開発設計段階におけるコスト低減7つのヒント〜』 の記事が掲載されました。

2010/02/22
コンサルタントコラムを新設しました。不定期でコラムを掲載します。

2010/02/01
大塚泰雄の共著『第一線監督者マネジメントガイド』が発売されました。

2009/11/28
田村孝文の新著『図解でわかる生産の実務 作業改善 』が発売されました。

2009/ 8/20
小川正樹の新著『よくわかる「品質改善」の本』が発売されました。

2009/ 6/22
Me-learningはメンテナンス中です。詳細につきましてはお問合せください。

2009/ 5/15
『Business Risk Management』5月号に橋本の『生産性が高まる「ムダとり」のポイント』の記事が掲載されました。

2009/ 2/18
日本能率協会 2009生産革新総合大会で海外工場の生産革新について講演を行いました。

2009/ 2/18
小川正樹の新著『図解でわかる生産の実務 高品質・低コスト生産のすべて』が発売されました。

2009/ 1/19
Me-learningを再開しました。

2008/11/20
大塚泰雄の新著『よくわかる金型の原価管理とコストダウン』が発売されました。

2008/11/17
橋本賢一の新著『社長!経営が見えていますか?』が発売されました。

2008/8/29
教育研修ぺージリニューアルしました。

2008/8/22
橋本賢一の新著『よくわかる「ムダとり」の本』が発売されました。

2008/8/12
小川正樹の新著『よくわかる「レイアウト改善の本』が発売されました。

2008/4 / 1
Me-learning『計画・意志決定のための経済性工学』コース リニューアルしました。

2008/2/22
小川正樹の新著『絵でみる原価計算のしくみ』が発売されました。

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コンサルタントコラム

コンサルタントコラム

  

 生産技術者の業績向上に果たす役割

 

前回の続きです。

 

(1) 企業の戦略ピラミッド

 生産技術部門も企業組織の一部門である限り、企業戦略の傘下にいることになります。

戦略ピラミッドはビジョン⇒使命(ミッション)⇒価値(バリュー)の順に図に示すように描きます。
1. ビジョン:未来の事業に対する比類のない構想(unique picture)である。
2. 使 命:企業の製品、市場、技術能力を示し、意思決定者の価値や優先度を強調する。
3. 価値:価値とは強い信念を持って、経営姿勢や行動に影響する前提を強調するもの。
4.事業戦略 ゴール⇒目標⇒戦略⇒戦術

 戦略ピラミッドの頂点から三つの階層までは、会社組織としては統一したものですが、それ以下は戦略事業単位《strategic business unit》に展開します。戦略事業単位とは企業の長期的な戦略的経営計画の策定と各事業部門の戦略的調整を目的に設置される組織で、通常は各事業部制の上に敷かれ、生産、販売、財務の経営の基本機能を有します。

 

 

 

 

(2) 環境調査 ENVIRONMENTAL SCAN(SWOT)

■外部環境(PESTEL)分析
 戦略計画に展開するキーステップは環境解析です。外部環境は産業の運営環境(政治的、経済的、社会的、技術的、環境的さらには法律的:PESTEL:Political Economical Social Technological Environmental Legal)が含まれます。

■強豪の分析
 そして産業構造(ポーターの5つの力量モデルのような)業界の競争影響を駆り立てます。それらは機会と脅威の下でリストされます。

 

 

 

 

(3) 重要成功要因 (コア・コンピタンスとSN分析)

 「コア・コンピタンスの確立」は企業が永遠に行き続けるための根幹にあたる要素です。コアコンピタンスとは

     顧客に対して、他社に真似のできない自社ならではの価値を提供する企業の中核
     的な力。企業力とは個別的なスキルや技術を指すのではなく、むしろそれを束ね
     たものである。特定個人の才能、スキルというレベルまで分解する

 

 コア技術は設計技術、生産技術、管理技術の3つからなります。「コア技術が使われている製品タイプは何か」をマトリックスで考えると商品力が評価できます。
 会社のコアを確立するには、現在、会社が持っているコア技術の確認から入るとよいでしょう。図の縦軸は市場・ニーズ(N)、横軸は技術・シーズ(S)のマトリックスを描いたSN分析表です。技術はレベルの高い順に、市場も売上高または利益の大きい順に、3,2,1ランクで評価します。市場を図のように最初から整理分類することが難しければ、製品別の売上高または利益の多い順に並べることから始めてもよいでしょう。
 そして、その製品が収益を上げている源泉である横軸の技術を確認します。つまり「売上高または利益の源泉は、いずれの技術から生まれているか」「顧客が求め価値があると認識している技術は何か」を確認するのです。技術には製品収益構造に組み込まれた製品技術、作り方の生産技術、品質・納期・コスト管理力などの管理技術があります。この作業を行うと、新たなコアの発見があったり、コアでないものをコアとして扱う誤りが発見されます。

 

 

 

 

(4) 戦略 STRATEGY ■SWOT分析

 企業の強み、弱み、機会、脅威をリストします。SWOTは代表的には四つの箱のマトリックスに記載されます。解析は企業の方向性、未来の選択に影響する要素を確認しあmす。そして最終的には経営組織、内部プロセス、戦略的イニシアティブを決定します。さらに、解析は経営組織、内部プロセス、戦略的イニシアティブを決定します。
 戦略計画の背景にある戦略は、組織の目標、ゴール、さらにミッションやビジョンを請け負う。戦略または戦略系の究極のゴールは望ましい未来の姿を達成することです。
 次の四つの可能な代替戦略の設定から、安定性を求めた長期計画を選択することもあります。製品、マーケット開発・拡大、水平垂直統合、転換または売却のような縮小、ジョイントベンチャーまたは戦略的提携などの提携戦略です。

 

 

 

 

(5) アウトプットに繋がる投資は

 生産性は「資源の有効利用の尺度」です。アウトプットには、製品、品質、納期、生産量、環境などがあります。アウトプットレベルを規定してからコストを攻め、負荷=能力の状態を作り出すことです。そして、インプットであるコストは生産要素である人、資材、情報、設備、およびエネルギーの総合した最適システムの設計によって達成されます。とくに、下記のようなアウトプット増につながる投資こそ重要なのです。
・工程設計・工程能力(精度・純度の高い製品を作る生産技術力)⇒製品別売上高・利益
・サプライチェーン(短納期・フレキシブル対応)⇒製品別売上高・利益
・設備投資・環境投資(コンプライアンスの確保)⇒売上高・利益

 

 

 

 

次回に続きます。

 

 

 

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その他のコラム

ランキング 2024/2/1〜2/29

第1位 何が直接費で、何が間接費か?

第2位 限界利益があれば赤字受注してよい

第3位 どうして「限界利益」って呼ぶのか

第4位 原価のしくみ きほんのき 

第5位 どこまでの範囲が原価に入るのか

第6位 材料費・労務費・製造経費を計算する

第7位 変動費か固定費かの判断に迷ったら

第8位 直接労務費は変動費として扱うか

第9位 変動費・固定費とは

第10位 直接費と間接費を分けて原価計算してみる

 

 

コンサルタントコラム:バックナンバー

 

限界利益があれば赤字受注してよい

どうして「限界利益」って呼ぶのか

なぜ改善しても利益に繋がらないのか

親会社からの年5%のコストダウン要請にどう応えたか

損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

付加価値はどのように求めるか

他社にない技術力で付加価値を高める

どのくらい売上げたら利益が出るか

飲料自販機で儲かっているのは電力会社だけか

利益図表・損益分岐点図表を描いてみる

半値にしても倍売れば元がとれるか?

利益管理は見えるようにすることから−損益分岐点を計算する−

プロダクトミックスで付加価値をつける

設備投資をしてまで受注するか

顧客が価値を感じる製品とは

割り勘計算は損得計算ではない

設備の売却損が出ても得をする

利益はどのようにして生まれるのか

 

何が直接費で、何が間接費か?

変動費か固定費かの判断に迷ったら

どこまでの範囲が原価に入るのか

直接労務費は変動費として扱うか

何が本当のIE(Industrial Engineering)ですか?

金型コストテーブル@:製品図面から金型費を読むコストテーブルの作り方

金型コストテーブルA:金型構造と製品構造の結び付きを分析する 

金型コストテーブルB:コストテーブル作成に必要な原価の基礎知識

金型コストテーブルC:コストテーブル作成に必要な段取り

金型コストテーブルD:精度アップに必要なグルーピング分析

金型コストテーブルE:Step1 金型費を左右する要因を製品図面より分析

金型コストテーブルF:Step2 変動要因のデータ収集

金型コストテーブルG:Step3 主変動要因で行う回帰分析

金型コストテーブルH:Step4 算式の精度アップの進め方

原価意識はどうしたら身につくか

売価からどこまでの原価を回収するか

コストテーブルを使って購入価格を下げる

コストテーブル作成のコツ

VEはコストダウンの大きな武器

全部原価計算と部分原価計算

コストテーブルはコストのナビゲーター

企業の業績管理に必要な原価情報とは

標準化は数の少ないものを狙え

原価の本質は価値の高いものにお金をかける

原価情報はものづくりの救世主

売れる商品の感性機能へのコストのかけ方

発想されたアイデアを使えるアイデアにする

直接費と間接費を分けて原価計算してみる

「理想原価」とは何? 理論的にみつける方法はあるか? 

製品の開発・設計時の原価管理に困ったときは

顧客要求により増加していく金型・治工具費の対応策

あなたはムダを見つける目がどれくらいありますか?

歩留ロスとは何か?

設備稼働中のロスに気がつきますか? NEW!

 

原価低減が会社をダメにすることがある

あるべき姿を描くとやるべきことが見えてくる

コスト戦略か差別化戦略か

マス・カスタマイゼ―ション:究極のモノづくり

意思決定が早くなった訳は

クラウド活用の勘どころ

 

職場の基本3S(整理、整頓、清掃)はできていますか?

やさしいはずの5Sなのに難しい! 実践のコツとは

目で見て見えるムダから改善する

見て分かる改善の原則 「まとめて作る!」 

見て分かる改善の原則 「動作をすくなく!」 

ライン作業におけるサイクルタイムの限界

見て分かる改善の原則 「道具を選ぶ!」 

改善はやめることから始める

個別受注生産と大量生産は両立できる

ライン・セル・機能別生産方式の選択

IoT時代の工場レイアウト@:IoT時代の工場レイアウト改善と再構築

IoT時代の工場レイアウトA:P,Q,R,S,Tの決め方

IoT時代の工場レイアウトB:SLPによる基本レイアウト計画

IoT時代の工場レイアウトC:詳細レイアウト計画と必要施設の調整

IoT時代の工場レイアウトD:新工場への移設計画と移転

IEと生産システムの基本@:インダストリアル・エンジニアリングとは何か

IEと生産システムの基本A:生産の基本は生産要素の最適組み合わせ

IEと生産システムの基本B:生産性向上とコストダウンの2つの側面

IEと生産システムの基本C:改善の検討の原則と着想の原則

標準時間とパフォーマンスの測定、評価

要因を見逃さないために特性要因図を作成する

品質改善にQC7つ道具を活用する

予防コストを充実させ失敗コストを減らす

QCテーマ『問題にするかしないは人しだい』

製造現場でばらつきが発生する2つの理由

パレート図を活用して重点指向を推進する

不良とは「ばらつき」である

品質を上げるとコストアップになるという誤解

層別により集めたデータを分ける

主要因をヒストグラムで見える化する

誰でもできる「慢性不良撲滅の秘策」

グラフ・管理図を活用して改善につなげる

チェックシートと散布図

品質の水先案内人、それは工程能力

なぜなぜ分析と特性要因図をコラボする

特性要因図の主要因を実験計画法で確認する@

特性要因図の主要因を実験計画法で確認するA

 

リードタイム7分の実現

在庫を持って伸びた会社がある

コンピュータ内で試作品を作る

 

間接部門こそ価値を生む

直間比率にこだわっていないか

間接生産性には10倍のバラツキがある

 

 
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