ME Consulting Group

艾睦益管理服务有限公司(简称M.E)主要协助客户进行精益生产管理方面的
咨询和指导,教育培训及研修的工作以提高客户的生产效率,削减生产成本

ME Consulting Group Contact Us
ME JAPANME KOREAME CHINAME THAILANDME AMERICAME KANADA
书籍介绍

 

社長!経営が見えていますか?

―利益を倍増させる「見える化」のすべて―

橋本賢一/著

日本経済新聞出版社                       

2008年11月17日発行予定 四六判 全336頁
¥ 1,995
 >日本経済新聞社    
国内外メーカーへのコンサルティング実績をもとに、間接部門・技術までケースストーリーで解説する、本当に成果が上がる「見える化」の実践手法!

書籍詳細

詳細内容

   
  第1章 見えるようにすれば気がつく
  ――「誰が、何を見たいのか」から入る――
  □産業革命は続いている 
  ■モノ作りさえ見えなくなった
  ■見えないロスのほうがコストダウン余地は大きい
  ■なぜそのテーマを選ぶのか 
  ■グラフにすると見えるようになるか
  ■アクションに繋がる見せ方がある 
  ■何が見えないのか、何を見たいのか
  □見えないものは測ってみる
  ■誰が、何を、いつ見えるようにするか
  エピソード:我が家の景色も見えなくなる
   
  第2章 正しく見えるようにする
  ――なぜ改善効果が、経理数字に結びつかないのか――
  □こんなことが続くと、会社はダメになっちゃいますよ
  □人の振り見て、我が振り直せ
  □数字を手で作る体質から足で作る体質に
  ■なぜ改善しても経理数字に結びつかないのか
  □重欠点不良や納期遅れ損失を評価したい
  ■過去よりも未来が見えるようにしたい
  □変動費と固定費を分けることが大切
  ■人は変動費、設備は固定費である
  ■基本給は固定費、残業代は変動費は誤り
  ■内部統制も見える化から
  エピソード:いくつ食べたかは数えなくてもわかる
   
  第3章 人別に見えるようにする
  ――誰が見るかによって、出す情報が違う――
  ■どういう管理情報を出したらよいのか
  ■人に仕事があり、仕事に人がいる
  ■評価は職位の下位レベルへ下ろすと効果的
  □管理者は「人」を管理している
  □アクション主体の責任区分を行う
  ■人別に管理努力が発揮できる管理可能費を集計する
  ■役割によって違う2つのコストダウンがある
  ■標準を作ると責任を分けることができる
  □在庫低減の責任は誰にあるのか
  エピソード:何万人もの従業員をどうやって動かしていくか
   
  第4章 何を見えるようにするか
  ――あなたの仕事の目的は? それを数字にすると――
  ■取っても使わないデータは取らない
  □価値の高いものにお金をかける
  ■すべての道はローマ(利益)に通じる
  ■7つの重要成功要因がある
  ■どういう経営をめざすかを見えるようにする
  ■各部門は何をすれば利益に繋がるのか
  □あなたは自分の仕事の目的が言えるか
  □KPI(Key Performance Indicators)とは何か
  ■業績・利益に繋がるKPIを決めるには
  エピソード:在庫を持って伸びた会社がある
   
  第5章 タイミングよく見えるようにする
  ――いつ見たいのか、事前に見えるようにすることが大切――
  ■なぜレストランは個別注文を7分で提供できるか
  ■流れを作ると見えるようになる
  ■ガントチャートの前でコミュニケーション
  ■業務の流れを見えるようにするチャートがある
  ■管理サイクルに合わせたタイミングで見る
  ■経営チラリズム♪を知る
  ■通信簿を開けなくても成績がわかる
  ■クレーム対応は何分?
  □素早い顧客対応で顧客満足を得る
  エピソード:会社の危機は突然やってきた
   
  第6章 理想と比べると見えるようになる
  ――目標は意志であり、めざすは理想である――
  ■あるべき姿の理想を求めると見えるようになる
  □種目を絞れば金メダルは取れる
  □どうやって理想を実現するか
  □達成感が味わえれば、努力が報われる
  ■理想と目標は何が違うのか
  ■これまでの予算管理と何が変わるのか
  ■なぜ効果の少ないものを攻めるのか
  □量的見える化から質的見える化へ
  ■量的見える化はどのように分析するか
  ■アウトプットを規定してからインプットを攻める
  ■最適コストは生産要素の最適組み合わせから
  エピソード:WBC世界一に興奮する
   
  第7章 あるべき姿を描くには
  ――インプット資源がすべてアウトプットに繋がるのが理想――
  ■どのようなロスが見えるか
  ■理想的なラインのイメージを描く
  ■コストダウンには2つの金メダルがある
  ■あるべき姿・理想を描くには
  ■基本機能だけでできる設計をする
  ■基本機能だけでできる工程を作る
  □製造段階は理想標準原価に挑戦
  ■たった一日一ラインで6000本のロスが
  ■設備能力を使い切らないロス
  ■非稼動よりも稼動中のロスに注目
  ■購入価格はどこまで下がるか
  エピソード:うちの会社に不可能はない
   
  第8章 問題の核心を見えるようにする
  ――問題が絞り込まれるように分析する――
  ■まずは全体が見えるように
  ■そして問題点を絞り込む
  ■歩留ロス・不良ロスに絞り込んで見る
  ■材料費のロスはどれくらいあるか
  ■これまでの品質改善と何が違うか
  □不良ゼロをどのように達成するか
  □品質は検査で作られるのではない
  ■不良の出ない工程を作る
  ■不良の出ない製品を作る
  ■バラツキのない製品ができたらコストは激減する
  エピソード:砂漠で落としたコンタクトレンズを発見する
   
  第9章 間接業務を見えるようにする
  ――間接業務はインプットよりアウトプットが大切――
  □間接生産性は測れるのか
  ■間接生産性はどのように測るのか
  ■工場の間接業務は何が増えると忙しくなるか
  ■営業・本社業務は何が増えると忙しくなるか
  ■コストドライバー数が業務量を決める
  ■間接生産性が見えるようになる
  ■インプットしても、なぜアウトプットに至らないのか
  ■間接生産性には10倍のバラツキがある
  ■顧客稼働率が悪いとコストがかかる
  ■受注が決まる見積もりをする
  □間接生産性が見えると生産性は向上するか
  エピソード:特定顧客ばかりに行く営業マン
   
  第10章 技術を見えるようにする
  ――体から技能を引き離すと技術が見える――
  ■コア・コンピタンスとは何か
  □こだわりをもった技術は他で生きる
  □暗黙知を形式知へ変えるには
  □さらけ出すから技術が伸びる
  ■技能も見えるようにして伝承する
  ■技能や判断業務をステップ化する
  ■判断のいる頭脳的な業務を標準化してみる
  ■書類は類似なものから編集設計すると速い
  ■ユニット・部品の標準化を推進する
  ■電脳空間・サイバースペース上でのモノ創り
  エピソード:初めて航空機を操縦
   
  第11章 アクションに繋がる見える化をする
  ――やさしいことから完璧に実施して、見える化が実る――
  □やさしい5Sが推進できるか
  ■5Sも推進状況を見えるようにする
  ■何をやるかがわからないでは話にならない
  ■前に進むから5Sの維持ができる
  ■5Sを生産性向上活動に展開するには
  ■人と設備生産性を一体的に見えるようにする
  ■生産性週報からアクションを読み取る
  □アクションミーティングで実施訓練
  エピソード:出席率80%に挑戦した先生がいた