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社長！経営が見えていますか？ ―利益を倍増させる「見える化」のすべて― |
| 橋本賢一/著 | |
日本経済新聞出版社 |
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| 2008年11月17日発行予定 四六判 全336頁 | |
| ￥ 1,995 | |
| >日本経済新聞社 | |
| 国内外メーカーへのコンサルティング実績をもとに、間接部門・技術までケースストーリーで解説する、本当に成果が上がる「見える化」の実践手法！ | |
書籍詳細
詳細内容
| 第1章 見えるようにすれば気がつく | |
| ――「誰が、何を見たいのか」から入る―― | |
| □産業革命は続いている | |
| ■モノ作りさえ見えなくなった | |
| ■見えないロスのほうがコストダウン余地は大きい | |
| ■なぜそのテーマを選ぶのか | |
| ■グラフにすると見えるようになるか | |
| ■アクションに繋がる見せ方がある | |
| ■何が見えないのか、何を見たいのか | |
| □見えないものは測ってみる | |
| ■誰が、何を、いつ見えるようにするか | |
| エピソード：我が家の景色も見えなくなる | |
| 第2章 正しく見えるようにする | |
| ――なぜ改善効果が、経理数字に結びつかないのか―― | |
| □こんなことが続くと、会社はダメになっちゃいますよ | |
| □人の振り見て、我が振り直せ | |
| □数字を手で作る体質から足で作る体質に | |
| ■なぜ改善しても経理数字に結びつかないのか | |
| □重欠点不良や納期遅れ損失を評価したい | |
| ■過去よりも未来が見えるようにしたい | |
| □変動費と固定費を分けることが大切 | |
| ■人は変動費、設備は固定費である | |
| ■基本給は固定費、残業代は変動費は誤り | |
| ■内部統制も見える化から | |
| エピソード：いくつ食べたかは数えなくてもわかる | |
| 第3章 人別に見えるようにする | |
| ――誰が見るかによって、出す情報が違う―― | |
| ■どういう管理情報を出したらよいのか | |
| ■人に仕事があり、仕事に人がいる | |
| ■評価は職位の下位レベルへ下ろすと効果的 | |
| □管理者は「人」を管理している | |
| □アクション主体の責任区分を行う | |
| ■人別に管理努力が発揮できる管理可能費を集計する | |
| ■役割によって違う２つのコストダウンがある | |
| ■標準を作ると責任を分けることができる | |
| □在庫低減の責任は誰にあるのか | |
| エピソード：何万人もの従業員をどうやって動かしていくか | |
| 第4章 何を見えるようにするか | |
| ――あなたの仕事の目的は？ それを数字にすると―― | |
| ■取っても使わないデータは取らない | |
| □価値の高いものにお金をかける | |
| ■すべての道はローマ（利益）に通じる | |
| ■７つの重要成功要因がある | |
| ■どういう経営をめざすかを見えるようにする | |
| ■各部門は何をすれば利益に繋がるのか | |
| □あなたは自分の仕事の目的が言えるか | |
| □ＫＰＩ（Key Performance Indicators）とは何か | |
| ■業績・利益に繋がるＫＰＩを決めるには | |
| エピソード：在庫を持って伸びた会社がある | |
| 第5章 タイミングよく見えるようにする | |
| ――いつ見たいのか、事前に見えるようにすることが大切―― | |
| ■なぜレストランは個別注文を７分で提供できるか | |
| ■流れを作ると見えるようになる | |
| ■ガントチャートの前でコミュニケーション | |
| ■業務の流れを見えるようにするチャートがある | |
| ■管理サイクルに合わせたタイミングで見る | |
| ■経営チラリズム♪を知る | |
| ■通信簿を開けなくても成績がわかる | |
| ■クレーム対応は何分？ | |
| □素早い顧客対応で顧客満足を得る | |
| エピソード：会社の危機は突然やってきた | |
| 第6章 理想と比べると見えるようになる | |
| ――目標は意志であり、めざすは理想である―― | |
| ■あるべき姿の理想を求めると見えるようになる | |
| □種目を絞れば金メダルは取れる | |
| □どうやって理想を実現するか | |
| □達成感が味わえれば、努力が報われる | |
| ■理想と目標は何が違うのか | |
| ■これまでの予算管理と何が変わるのか | |
| ■なぜ効果の少ないものを攻めるのか | |
| □量的見える化から質的見える化へ | |
| ■量的見える化はどのように分析するか | |
| ■アウトプットを規定してからインプットを攻める | |
| ■最適コストは生産要素の最適組み合わせから | |
| エピソード：ＷＢＣ世界一に興奮する | |
| 第7章 あるべき姿を描くには | |
| ――インプット資源がすべてアウトプットに繋がるのが理想―― | |
| ■どのようなロスが見えるか | |
| ■理想的なラインのイメージを描く | |
| ■コストダウンには２つの金メダルがある | |
| ■あるべき姿・理想を描くには | |
| ■基本機能だけでできる設計をする | |
| ■基本機能だけでできる工程を作る | |
| □製造段階は理想標準原価に挑戦 | |
| ■たった一日一ラインで６０００本のロスが | |
| ■設備能力を使い切らないロス | |
| ■非稼動よりも稼動中のロスに注目 | |
| ■購入価格はどこまで下がるか | |
| エピソード：うちの会社に不可能はない | |
| 第8章 問題の核心を見えるようにする | |
| ――問題が絞り込まれるように分析する―― | |
| ■まずは全体が見えるように | |
| ■そして問題点を絞り込む | |
| ■歩留ロス・不良ロスに絞り込んで見る | |
| ■材料費のロスはどれくらいあるか | |
| ■これまでの品質改善と何が違うか | |
| □不良ゼロをどのように達成するか | |
| □品質は検査で作られるのではない | |
| ■不良の出ない工程を作る | |
| ■不良の出ない製品を作る | |
| ■バラツキのない製品ができたらコストは激減する | |
| エピソード：砂漠で落としたコンタクトレンズを発見する | |
| 第9章 間接業務を見えるようにする | |
| ――間接業務はインプットよりアウトプットが大切―― | |
| □間接生産性は測れるのか | |
| ■間接生産性はどのように測るのか | |
| ■工場の間接業務は何が増えると忙しくなるか | |
| ■営業・本社業務は何が増えると忙しくなるか | |
| ■コストドライバー数が業務量を決める | |
| ■間接生産性が見えるようになる | |
| ■インプットしても、なぜアウトプットに至らないのか | |
| ■間接生産性には１０倍のバラツキがある | |
| ■顧客稼働率が悪いとコストがかかる | |
| ■受注が決まる見積もりをする | |
| □間接生産性が見えると生産性は向上するか | |
| エピソード：特定顧客ばかりに行く営業マン | |
| 第10章 技術を見えるようにする | |
| ――体から技能を引き離すと技術が見える―― | |
| ■コア・コンピタンスとは何か | |
| □こだわりをもった技術は他で生きる | |
| □暗黙知を形式知へ変えるには | |
| □さらけ出すから技術が伸びる | |
| ■技能も見えるようにして伝承する | |
| ■技能や判断業務をステップ化する | |
| ■判断のいる頭脳的な業務を標準化してみる | |
| ■書類は類似なものから編集設計すると速い | |
| ■ユニット・部品の標準化を推進する | |
| ■電脳空間・サイバースペース上でのモノ創り | |
| エピソード：初めて航空機を操縦 | |
| 第11章 アクションに繋がる見える化をする | |
| ――やさしいことから完璧に実施して、見える化が実る―― | |
| □やさしい５Ｓが推進できるか | |
| ■５Ｓも推進状況を見えるようにする | |
| ■何をやるかがわからないでは話にならない | |
| ■前に進むから５Ｓの維持ができる | |
| ■５Ｓを生産性向上活動に展開するには | |
| ■人と設備生産性を一体的に見えるようにする | |
| ■生産性週報からアクションを読み取る | |
| □アクションミーティングで実施訓練 | |
| エピソード：出席率８０％に挑戦した先生がいた | |
