艾睦益管理服务有限公司(简称M.E)主要协助客户进行精益生产管理方面的
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見える化でわかる限界利益と付加価値 |
| 橋本賢一/著 | |
日刊工業新聞出版社 |
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2011年9月9日発行 A5判 全220頁 |
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| ￥ 2,520 | |
| >日刊工業新聞社 | |
| コスト競争が激しさを増す一方となっています。そうした状況下ではコストの見極めはますます重要になっています。本書はモノづくり現場で利益を把握するのに必要不可欠な限界利益と付加価値を見える化の手法を用いてわかりやすく解説したもので、現場でコスト管理するための必読書です。 | |
書籍詳細
詳細内容
| 第1章 「率」よりも「額」を選ぶ | |
| ――どうしたら利益が出るかを見える化する―― | |
| 1-1 残ったお金は利益ではない | |
| 1-2 経理が期間損益にこだわる訳は | |
| 1-3 財務会計の目的は過去の利益を分配すること | |
| 1-4 管理会計の目的は未来の利益を増やすこと | |
| 1-5 原価と費用の違いは何か | |
| 1-6 なぜ原価の分類を変えるのか | |
| 1-7 財務会計分類を管理会計分類に置き直す | |
| 1-8 直接費と間接費とは何か | |
| 1-9 どちらの商品を扱うのが有利か | |
| 1-10 粗利益を取るか限界利益を取るか | |
| コラム１ 分ければわかる | |
| 第2章 変動費と固定費を分ける | |
| ――操業度によって変わる原価が見える―― | |
| 2-1 変動費・固定費とは何か | |
| 2-2 総費用法で変動費と固定費を分けてみる | |
| 2-3 月別の総費用を変動費と固定費を分けてみる | |
| 2-4 個別費用法で変動費と固定費を分けてみる | |
| 2-5 変動費か固定費かの判断に迷ったら | |
| 2-6 運賃は年間契約しても変動費になる | |
| 2-7 事前に変動費・固定費レートを設定する | |
| 2-8 変動費は積み上げ、固定費は割り振り計算 | |
| 2-9 なぜ製品別原価に固定費を配賦するのか | |
| 2-10 売価からどこまでの原価を回収するか | |
| 2-11 赤字受注をしても利益が出る | |
| 2-12 購入価格はいくらまで下がるかわかる | |
| コラム２ どのように分けるとわかるか | |
| 第3章 直接労務費は変動費と考える | |
| ――負荷と能力が合っているかを見える化する―― | |
| 3-1 直接労務費は変動費として扱うか | |
| 3-2 直接労務費を変動費にするには | |
| 3-3 条件１：負荷＝能力にする | |
| 3-4 条件２：生産性(工数効率)を管理する | |
| 3-5 条件３：コストの安いアクションで調整する | |
| 3-6 条件４：負荷の変動幅の範囲で調整する | |
| 3-7 条件５：基本給と残業は分けない | |
| 3-8 スーパーの直接労務費は時間帯変動費 | |
| 3-9 どの部門、どの費目までが直接労務費か | |
| コラム３ 直間比率にこだわっていないか | |
| 第4章 負荷と能力を合わせる | |
| ――直接労務費を変動費化するアクションが見える―― | |
| 4-1 なぜ何度も生産計画を立てるのか | |
| 4-2 年次では設備の能力を計画する | |
| 4-3 月次では人の能力を計画する | |
| 4-4 操業計画をやってみる | |
| 4-5 操業計算から計画へレベルアップ | |
| 4-6 週次ではライン・機械別の稼働を計画する | |
| 4-7 効率のよいラインを優先稼働して生産性が倍増 | |
| 4-8 人は変化に強いが設備は変化に弱い | |
| 4-9 固定的な設備をフレキシブルに使う | |
| 4-10 在庫を使って負荷を調整する | |
| コラム４ 駐車場の自動精算機に驚く | |
| 第5章 損益分岐点を計算する | |
| ――損益を分ける数量・売上高が見える―― | |
| 5-1 見えるようにすることから | |
| 5-2 飲料自販機で儲かっているのは電力会社だけか | |
| 5-3 利益図表・損益分岐点図表を描いてみる | |
| 5-4 損益を分ける分岐点 BEP を計算する | |
| 5-5 どれくらい売上げたら利益が出るか | |
| 5-6 全部原価計算と部分原価計算 | |
| 5-7 事業を始めるときはどのように計画するか | |
| 5-8 販売予算を立ててみる | |
| 5-9 変動費と固定費で製造予算を立てる | |
| 5-10 理想原価を３年で実現するコストダウン計画 | |
| 5-11 改善によるコストダウン効果を計算する | |
| 5-12 管理によるコストダウン効果を計算する | |
| コラム５ どちらの車を借りるか | |
| 第6章 限界利益を使って意思決定する | |
| ――損か得かの判断を数字で見える化する―― | |
| 6-1 損益分岐点分析の使い方 | |
| 6-2 意思決定には手順と原則がある | |
| 6-3 「赤字製品など止めてしまえ」は正しいか | |
| 6-4 限界利益の赤字製品を止める | |
| 6-5 赤字製品対策をやってみる | |
| 6-6 なぜ赤字受注しても儲かるようになるか | |
| 6-7 値引き要求に応えるにも限界がある | |
| 6-8 設備投資をしてまで受注するか | |
| 6-9 限界利益の高い製品は販売促進型 | |
| 6-10 生産能力が足りないとき何を外製するか | |
| 6-11 内製するか外製、海外生産するか | |
| 6-12 付加価値の高い製品は内製したい | |
| コラム６ なぜ限界利益と呼ぶのか | |
| 第7章 付加価値の向上をめざす | |
| ――顧客はどこに価値を感ずるかが見える―― | |
| 7-1 コストダウンが会社をダメにする | |
| 7-2 効果の大きい所をみつけてコストダウン | |
| 7-3 価値の高いものにお金をかける | |
| 7-4 付加価値、付加価値率を計算する | |
| 7-5 対策しなければならない製品を見つけ出す | |
| 7-6 コストダウンすべき製品を見つけ出す | |
| 7-7 人の欲求から作り出される製品 | |
| 7-8 水と宝石はどちらに価値があるか | |
| 7-9 人は何に価値を感ずるか | |
| 7-10 有形ハードの価値から無形ソフトの価値へ | |
| 7-11 期待の高まるエレメント産業 | |
| 7-12 製造業は上下流から付加価値を取り込む | |
| コラム７ 大震災からの教訓:日本人の価値観 | |
| 第8章 プロダクトミックスで価値をつける | |
| ――価値を生み出す製品・サービスが見える―― | |
| 8-1 プロダクトミックスとは何か | |
| 8-2 プロダクトミックスの原型は | |
| 8-3 顧客が選択に迷わない品揃えをする | |
| 8-4 ソフトのプロダクトミックスへ | |
| 8-5 ライフサイクル・ミックス | |
| 8-6 ライフサイクルコストとは何か | |
| 8-7 プロダクトミックスと価格政策 | |
| 8-8 価値連鎖マネジメントとは何か | |
| コラム８ 大震災からの教訓：震災の備え | |
| 第9章 設備費・固定費を低減する | |
| ――設備のどこにムダがあるかを見える化する―― | |
| 9-1 重要性を増す固定費の管理 | |
| 9-2 固定費は固定ではなく低減できる | |
| 9-3 なぜ過大投資が承認されるのか | |
| 9-4 設備投資の種類と優先順序 | |
| 9-5 過大投資を防ぐチェックリスト | |
| 9-6 生産量の予測が操業度とマッチしているか | |
| 9-7 設備投資の限度額に入っているか | |
| 9-8 設備能力が合っているか | |
| 9-9 機械スピードが生産量とマッチしているか | |
| 9-10 設備のバランスが取れているか | |
| 9-11 固定性の強い設備の能力を生かす | |
| コラム９ 大震災からの教訓:災害に負けない設備 | |
