艾睦益管理服务有限公司(简称M.E)主要协助客户进行精益生产管理方面的
咨询和指导,教育培训及研修的工作以提高客户的生产效率,削减生产成本
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間接・サービス部門の原価管理 |
| 橋本賢一 著 | |
日刊工業新聞社 |
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2011年3月17日発行 A5判 全200頁 |
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| ￥ 2,520 | |
| >日刊工業新聞 | |
優れた製品やサービスを提供するためには開発、設計、生産などの直接部門はもとより、間接・サービス部門との連携は欠かせません。ことに付加価値の多くを これら部門が生み出すようになっている現在、原価管理は重要事項となっています。 本書は間接・サービス部門の原価管理を進めるための格好の実務書です。 |
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書籍詳細
詳細内容
| 第1章 見える職場環境の整備は間接５Ｓから | |
| ―職場の不具合箇所が見える― | |
| 1-1 職場の基本３Ｓ(整理、整頓、清掃)ができているか | |
| 1-2 やさしい５Ｓの推進ができるか | |
| 1-3 ５Ｓ評価で推進状況を見えるようにする | |
| 1-4 ５Ｓを推進して管理者の指導力をつける | |
| 1-5 コンピュータの中は不要物ばかり | |
| 1-6 普段の仕事で困っていることが改善のヒント | |
| 1-7 １週間で５００件の不具合箇所がなくなるか | |
| 1-8 エレベータで困った経験はないか | |
| 1-9 困った経験の対策を考える | |
| 1-10 １時間会議に挑戦してみる | |
| コラム１ 「身につく」とはどういうことか | |
| 第2章 間接生産性向上は「整頓」から始まる | |
| ―効率のよい職場環境が見える― | |
| 2-1 必要なものを必要なときに取り出す | |
| 2-2 書類・ファイルの層別管理をする | |
| 2-3 必要な電子データを必要なときに取り出す | |
| 2-4 コンピュータの中を「清掃」する | |
| 2-5 見える職場環境を作ってみよう | |
| 2-6 業務に必要な機材を決める | |
| 2-7 機材とサービスの質を追求する | |
| 2-8 効率のよいオフィスレイアウトに | |
| 2-9 手順通りやってみるとよい案ができる | |
| 2-10 フリーロケーションの効果を実感する | |
| 2-11 ５Ｓを生産性の向上に結びつけるには | |
| コラム２． タクシーの後部座席でシートベルトをする | |
| 第3章 業務を見える化して間接費を削減する | |
| ―業務にかける時間とコストが見える― | |
| 3-1 見える化にもレベルと順番がある | |
| 3-2 業務日程をガントチャートにすると見える | |
| 3-3 時間内に業務を終わらせるには | |
| 3-4 なぜこれだけ長くかかるのだろう | |
| 3-5 業務内容の実態を調べてみる | |
| 3-6 業務にどれだけの時間をかけているか | |
| 3-7 業務にどれだけのコストをかけているか | |
| 3-8 間接費は何に比例して増減するか | |
| 3-9 あなたの仕事は何が増えると忙しくなるか | |
| 3-10 バラツキが多いところに管理余地がある | |
| 3-11 コアの仕事が少ないと改善余地がある | |
| 3-12 業務別に見た特徴と改善方向 | |
| コラム３． なぜ朝日より夕日の方が赤く眩しくないか | |
| 第4章 業務を標準化・改善して間接費を削減する | |
| ―人の仕事と改善成果が見える― | |
| 4-1 業務の標準化の役割は何か | |
| 4-2 業務に必要な機材は規格品・標準品を使う | |
| 4-3 書類は類似なものから編集設計すると速い | |
| 4-4 技能や判断業務をステップ化する | |
| 4-5 判断のいる頭脳的な業務を標準化してみる | |
| 4-6 使いやすいマニュアルの作り方 | |
| 4-7 改善には原則がある | |
| 4-8 質の高い改善アイデアをたくさん生むには | |
| 4-9 ＢＰＲ(Business Process Reengineering)のやり方 | |
| 4-10 プロセスの改善から入ると大きい成果になる | |
| 4-11 最新のＩＴツールを使いこなす | |
| 4-12 間接・サービス業務の効率化の将来 | |
| コラム４． 標準化の起源は戦争にあり | |
| 第5章 間接・サービス業務の生産性が業績向上の鍵になる | |
| ―生産性を阻害する要因が見える― | |
| 5-1 間接・サービス業務に携わる人はどれくらいいるか | |
| 5-2 第３次産業の就業比率は７０％ | |
| 5-3 なぜ第３次産業の就業比率が高まるのか | |
| 5-4 間接・サービス業の生産性が低い実態を知る | |
| 5-5 日米のサービス業の生産性を比較してみる | |
| 5-6 肉体労働と頭脳労働の見える化の違い | |
| 5-7 間接生産性はアウトプットの評価が大切 | |
| 5-8 アウトプットに結びつくまでタイムラグがある | |
| 5-9 間接業務のあるべき姿は求められるか | |
| 5-10 間接生産性には１０倍のバラツキがある | |
| コラム５． 家事の生産性向上は働くお母さんを増やすか | |
| 第6章 付加価値の高いサービスを生むには | |
| ―間接・サービス業務の価値が見える― | |
| 6-1 すべての道はローマ（利益）に通じる | |
| 6-2 何が会社の利益に繋がるのか | |
| 6-3 顧客は、人口が多くて成長している所にいる | |
| 6-4 アセンブリーからエレメント産業へ | |
| 6-5 付加価値の高い製品・サービスは何か | |
| 6-6 産業構造を変えて生産性を高める | |
| 6-7 付加価値の高い製品を開発する | |
| 6-8 ニーズからウォンツへ、こんなものがほしかった | |
| 6-9 顧客が価値を感ずる製品・サービスとは | |
| 6-10 ものとサービス価値に見合うコストを | |
| 6-11 速い納期・サービスが価値を生む | |
| 6-12 スピードよりタイミングが大事 | |
| コラム６． 見送るということ | |
| 第7章 間接・サービスの生産性を測ってみる | |
| ―利益に繋がるプロセスが見える― | |
| 7-1 各部門の仕事はどのように利益に繋がるか | |
| 7-2 どのビジネスプロセスに資源を配分するか | |
| 7-3 利益に繋がる仕事に資源を配分する | |
| 7-4 あなたは自分の仕事の目的が言えるか | |
| 7-5 仕事の目的を数字にすると | |
| 7-6 利益に繋がる見える化をするには | |
| 7-7 間接コストを決めるコストドライバーを見つける | |
| 7-8 生産性には業務効率と作業効率がある | |
| 7-9 間接生産性が見えるようになる | |
| 7-10 意識するだけで間接生産性は向上する | |
| コラム７． 人がやる気になる評価のやり方 | |
| 第8章 価値ある仕事に時間とコストをかける | |
| ―利益に繋がるアクションが見える― | |
| 8-1 間接生産性向上の３つのアプローチ | |
| 8-2 バッチレベル活動：生産管理・外注資材・品質管理 | |
| 8-3 製品支援活動：開発・設計・生産技術 | |
| 8-4 廃止するアイテムを絞り込む | |
| 8-5 標準化するアイテムを絞り込む | |
| 8-6 工場支援活動：工場総務・保全業務 | |
| 8-7 注文レベル活動：見積・受注・出荷業務 | |
| 8-8 顧客レベル活動：営業業務 | |
| 8-9 市場レベル活動：広告宣伝・マーケティング | |
| 8-10 企業支援活動：人事・教育・情報・総務・財務・企画 | |
| 8-11 利益に繋がらないのは訳がある | |
| コラム８． インターネットで受注を増やす | |
| 第9章 人はどうしたらやる気になるか | |
| ―活気に満ちた職場が見える― | |
| 9-1 動機づけには３つのアプローチがある | |
| 9-2 組織はどのように分業するか | |
| 9-3 組織の壁：ファンクショナルギャップを取り払う | |
| 9-4 組織の壁：マネジメントギャップを取り払う | |
| 9-5 管理者の適任とマトリックス組織 | |
| 9-6 コミュニケーション環境を改善する | |
| 9-7 コミュニケーションは人の話を聞くことから | |
| 9-8 伝統的な行動科学の理論 | |
| 9-9 新しい行動科学の理論 | |
| 9-10 目標管理に活路はあるか | |
| 8-11 行動科学を人の脳から科学する | |
| コラム９． メール数が仕事の効率を落としていないか | |
